Merz: „14,5 Krankheitstage sind zu viel“ Krankenstand, Arbeitskultur und Führung im RealTalk
- Mandy Henze
- 27. Jan.
- 7 Min. Lesezeit
Ein Satz des Kanzlers über 14,5 Krankheitstage entzündet eine hitzige Debatte: Unternehmerinnen, Unternehmer, Selbständige und Beschäftigte diskutieren über Krankenstand, Vertrauen und Arbeitskultur.
Ich habe vor einigen Tagen im Subreddit r/Unternehmer einen Thread zu diesem Thema gestartet: Inzwischen wurde der Beitrag über 334.000 Mal aufgerufen. Es diskutieren dort Unternehmerinnen, Führungskräfte und Beschäftigte darüber, was dieser Satz für ihren Alltag bedeutet und wie sinnhaft ein solches Statement eigentlich ist. Wenn du den gesamten Austausch lesen oder selbst mitdiskutieren möchtest, findest du den Thread hier:
Ausgelöst wurde die Diskussion durch eine Äußerung von Friedrich Merz, der den durchschnittlichen Krankenstand von 14,5 Tagen pro Jahr als ‚zu viel‘ bezeichnete und dabei von ‚fast drei Wochen Fehlen‘ sprach. Kritiker werfen ihm vor, damit Kranke an den Pranger zu stellen und die realen Belastungen in vielen Betrieben auszublenden. (https://www.pharmazeutische-zeitung.de/merz-kritisiert-fehltage-wegen-krankheit-161982/)
Beim Lesen der vielen Beiträge fällt etwas auf: Die wenigsten blasen in dasselbe Horn wie Merz. Unternehmer, Führungskräfte, Beschäftigte, und Selbständige beschreiben sehr unterschiedliche Realitäten. Aber fast niemand glaubt, dass man das Thema mit einer simplen Zahl von 14,5 Tagen pro Kopf ernsthaft erfassen kann. Der O-Ton der Diskussion ist: Weder das Anprangern einer Durchschnittszahl sagt etwas über die wirklichen Ursachen aus, noch wird dadurch ein einziges strukturelles Problem in Unternehmen gelöst. Genau in dieser Spannbreite liegt für mich der spannende Kern der Debatte. Im nächsten Schritt schaue ich deshalb darauf, was Unternehmerinnen in meinem Thread berichten, was Beschäftigte und Führungskräfte schildern und was sich daraus für eine Arbeitskultur ableiten lässt, die sowohl Gesundheit als auch wirtschaftliche Verantwortung ernst nimmt.
Was Unternehmerinnen und Unternehmer in meinem Thread berichten
Aus Unternehmerperspektive ist zuerst spürbar, wie unterschiedlich Krankenstand erlebt wird, je nach Branche, Geschäftsmodell und Haltung zu Mitarbeitenden. Eine Unternehmerin aus der ambulanten Pflege beschreibt zum Beispiel, dass der Branchendurchschnitt bei etwa 30 Krankheitstagen pro Kopf liegt, ihr Unternehmen aber deutlich darunter bleibt, weil Mitarbeitende in kurzen Blöcken arbeiten, anschließend konsequent frei haben und sich die Leitung regelmäßig nach ihrem Wohlergehen erkundigt. Sie betont, dass echte Erholung, Interesse am Menschen und Unterstützung auch jenseits der Arbeit für sie zentrale Bausteine sind. Nicht aus Nettigkeit, sondern aus purer Notwendigkeit, weil ohne fitte Mitarbeitenden weder Patienten versorgt noch Löhne gezahlt werden können.
Ein kleiner Handwerksbetrieb mit acht Mitarbeitenden erzählt, wie stark einzelne Ausfälle das Unternehmen belasten, und dass es trotzdem nicht hilft, Krankheit moralisch aufzuladen. Der Unternehmer macht klar, dass ihm am Ende vor allem eins wichtig ist: dass das Team in schwierigen Zeiten zusammenhält, auch wenn der Chef dafür selbst wieder mit auf die Baustelle muss. Die Botschaft dahinter: Krankheit ist kein „Charakterfehler“, sondern Teil des Lebens und der Verantwortung, die ein Betrieb mitträgt.
Andere Unternehmer denken stärker in Szenarien und Zahlen, ohne den Menschen aus dem Blick zu verlieren. Ein Gründer aus dem Heilmittelbereich beschreibt, wie sein junges Unternehmen Krankheitstage bewusst einpreist, Puffer in die Auslastung einbaut und konservativ rechnet, als ob es keine Lohnfortzahlung gäbe, um wirtschaftlich stabil zu bleiben.
Im Sondermaschinenbau wiederum berichtet ein Unternehmer von einem durchschnittlichen Krankenstand von etwa sechs Tagen und empfindet das als niedrig. Die wirklich großen Risiken für die Firma sieht er eher in Rezession, Preissteigerungen, Zinsen und Abgaben als in ein paar zusätzlichen Krankheitstagen.
Gemeinsam ist vielen dieser Stimmen: Sie nehmen Krankenstand ernst, aber sie sehen Lösungen nicht in pauschalen Schuldzuweisungen oder symbolpolitischen Vorschlägen. Stattdessen reden sie über Arbeitszeitmodelle, die wirklich entlasten, über persönliche Ansprache, passende Rahmenbedingungen, Unterstützung bei gesundheitlichen Problemen und darüber, dass Respekt und gute Rahmenbedingungen oft mehr Wirkung auf Motivation und Fehlzeiten haben als jede Drohung oder Debatte über den Wegfall von Telefonkrankschreibungen.
Was Beschäftigte und Führungskräfte schildern
Auf der Seite der Beschäftigten und Führungskräften zeigt sich ein Spannungsfeld zwischen echter Belastung, ökonomischem Druck und auch Missbrauch.
Eine Führungskraft berichtet zum Beispiel von eigenen rund 20 Krankheitstagen in einem Jahr und kennt zugleich Unternehmen, in denen einzelne Ausreißer den Schnitt stark nach oben treiben, während viele andere kaum fehlen. Gleichzeitig beschreibt sie aus der Zeit in einem großen Konzern, dass Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen dort teilweise wie „Joker-Karten“ genutzt wurden: für durchfeierte Wochenenden oder als Ersatz für nicht genehmigten Urlaub.
Gleichzeitig wird deutlich, wie stark Vergütungs- und Anreizsysteme Verhalten prägen und das, nicht unbedingt im Sinne von Gesundheit. Ein Angestellter schildert ein Modell mit niedriger Grundvergütung und hoher Sonderzahlung ab einer bestimmten Umsatzschwelle: Wer krank ist, verfehlt die Schwelle und verliert damit spürbar Einkommen, was faktisch dazu führt, dass Krankheitstage nachgearbeitet oder „weggearbeitet“ werden müssen. Für jüngere, gesunde Menschen mag das kurzfristig funktionieren, für Beschäftigte mit Vorerkrankungen oder Unfällen fühlt es sich dagegen wie eine verdeckte Aushöhlung der Lohnfortzahlung und ein permanenter Druck an, nicht auszufallen.
Es gibt außerdem Stimmen, die explizit auf variable Vergütung, Boni und hohe Ergebnisverantwortung verweisen – etwa aus Banken, Beratungen oder Kanzleien – und die beobachten, dass sich dort weniger Menschen krankmelden, obwohl Belastung und Arbeitszeit sehr hoch sind. Aus ihrer Sicht ist das ein Beleg für die Wirkung von Anreizen; gleichzeitig schwingt aber oft die Frage mit, welchen Preis Beschäftigte langfristig mit ihrer Gesundheit dafür zahlen.
Andere Kommentierende wiederum weisen darauf hin, dass hohe Krankheitstage auch etwas mit Überlastung, fehlender Erholung und unklaren Erwartungen zu tun haben und dass es wenig bringt, nur auf „Blaumacher“ zu schauen, ohne die Rahmenbedingungen mitzudenken.
Zwischen diesen Polen – von offenem Missbrauch bis zu unfairen Vergütungsmodellen – zieht sich ein roter Faden: Viele Beschäftigte wünschen sich klare Verantwortung, faire Anreize und eine Kultur, in der man wirklich krank sein darf, ohne dafür bestraft zu werden. Gleichzeitig sehen sie, dass Unternehmen berechtigte Sorgen um ihre wirtschaftliche Stabilität haben, wenn Ausfälle steigen. Genau an dieser Schnittstelle wird spannend, welche Art von Arbeitskultur und Führung nötig ist, um Gesundheit zu schützen, wirtschaftliche Realität ernst zu nehmen und nicht in einfache Erzählungen von „zu vielen Krankheitstagen“ zu verfallen.
Was sich aus den Beiträgen für die Arbeitskultur ableiten lässt
Aus den Unternehmer- und Beschäftigtenstimmen entsteht ein klares Bild: Entscheidend ist nicht die „richtige“ Zahl an Krankheitstagen, sondern die Qualität der Zusammenarbeit. Dort, wo Arbeitszeiten echte Erholung zulassen, Führung sich ehrlich für das Wohlergehen interessiert und Unterstützung bei gesundheitlichen oder privaten Themen nicht die Ausnahme ist, sinken Ausfälle, weil Vertrauen und Verlässlichkeit entstehen.
Ein zentraler Faktor dabei ist Zusammenhalt. In vielen Beiträgen wird spürbar: Wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihr Fehlen andere wirklich trifft, und gleichzeitig erleben, dass ihr eigener Beitrag zählt, wächst Verantwortungsbewusstsein und „Blaumachen“ verliert an Reiz.
Wertschätzung und Sinn klingen oft abstrakt, sind im Alltag aber erstaunlich schlicht: Die meisten Menschen fühlen sich dann gebraucht, wenn sie ihren Job gut machen können, statt permanent gegen kaputte Prozesse oder chaotische Strukturen anzukämpfen. Genau hier haben Arbeitgeber Einfluss: auf klare Abläufe, sinnvolle Prioritäten und Führung, die Hindernisse aus dem Weg räumt, statt zusätzlichen Druck aufzubauen.
Gleichzeitig zeigt sich die Grenze dessen, was einzelne Unternehmen allein gestalten können. In vielen Branchen – etwa in der Pflege – verbringen Fachkräfte einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit Dokumentation, Bürokratie und administrativen Pflichten, die wenig mit ihrem eigentlichen Berufsethos zu tun haben. Je mehr Fachkräfte faktisch als Verwaltungskräfte eingesetzt werden, desto weniger erleben sie Sinn und Wirksamkeit und desto stärker schlagen Erschöpfung, Frust und irgendwann auch Krankenstand durch.
Die Lösungsvorschläge in dem Thread bewegen sich entsprechend selten in Richtung symbolischer Maßnahmen wie dem Abschaffen der telefonischen Krankschreibung. Stattdessen geht es um bessere Arbeitszeitmodelle, Puffer in der Planung, klare Zuständigkeiten, Entlastung von überflüssiger Administration und darum, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, statt einzelne „Härtere“ zu glorifizieren.
Das Bild, das daraus entsteht, ist deutlich: Eine tragfähige Arbeitskultur entsteht dort, wo Menschen Verantwortung füreinander übernehmen können, weil Rahmenbedingungen das zulassen, nicht dort, wo man sie über Zahlen verurteilt.
Was Merz’ Auftritt über Führung offenbart
Das Statement von Friedrich Merz wirkt weniger wie eine ernstzunehmende Führungsansage, sondern für viele eher wie ein Echo aus einer anderen Zeit. Wer eine Durchschnittszahl von 14,5 Krankheitstagen herausgreift, sie als „zu viel“ etikettiert und damit implizit suggeriert, es werde zu oft und zu leichtfertig krankgemeldet, sendet vor allem eines: ein generelles Misstrauen gegenüber Mitarbeitenden – unabhängig von Branche, Belastung oder konkreten Arbeitsbedingungen.
Aus Führungssicht ist spannend, was diese Kommunikation offenlegt. Der Zweck von Führung ist, in eine tragfähige Zukunft zu führen: mit einem messerscharfen Blick für Engpässe, geeigneten Strategien, wie man diese Engpässe beseitigt, und der Fähigkeit, Defizite in Chancen zu übersetzen. Menschen folgen nicht Titeln, sondern einem Vorangehen, das ihnen glaubhaft zeigt: Hier versteht jemand die Lage, trifft belastbare Annahmen und setzt Prioritäten, die Probleme an der Wurzel adressieren. Dazu gehört ausdrücklich auch, unbequeme Wahrheiten auszusprechen und unliebsame Maßnahmen durchzusetzen, aber gerade solche Maßnahmen müssen Hand und Fuß haben.
Genau das fehlt in diesem Auftritt. Ein undifferenziertes Statement, das weder Branchen unterscheidet noch Langzeit- und chronisch Kranke berücksichtigt, das bei Jahres- und Ländervergleichen, die Effekte besserer Erfassung (zum Beispiel durch die E‑Krankschreibung) nicht einordnet, verspielt Vertrauen: in die Person, aber auch in die Frage, ob die aktuelle Führung komplexe Probleme wirklich versteht und strukturiert angeht. Wer so argumentiert, erweckt den Eindruck, Symptome in den Raum zu stellen, statt Ursachen zu bearbeiten und klare Prioritäten zu setzen.
Genau hier stellt sich die Führungsfrage: Ist es wirklich ein wirksamer Hebel, sich politisch auf Krankheitstage zu fokussieren, um Produktivität zu steigern – oder liegt der weitaus größere Hebel nicht längst woanders, zum Beispiel im Abbau von Bürokratie, die Unternehmen seit Jahren ausbremst, und im Schaffen von Rahmenbedingungen, in denen Menschen ihre Arbeit wirksam und gesund erledigen können?
Warum die eigentliche Frage Produktivität ist
Zum Abschluss möchte ich den Blick bewusst weg von der Aufregung um Tage und Zahlen lenken und hin zu der Frage, wie wir Produktivität tatsächlich erhöhen. Entscheidend ist nicht, wie viele Krankheitstage politisch als „akzeptabel“ gelten, sondern wie viel Wert in der Zeit entsteht, in der Menschen ohnehin arbeiten – und wie viel davon in Formularen, Abstimmungsschleifen und Symbolpolitik verpufft. Wenn Führung und Politik es ernst meinen mit Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit, dann sollten sie genau dort ansetzen: bei der Entlastung von überflüssiger Bürokratie, bei klaren, schlanken Rahmenbedingungen und bei Arbeitsumgebungen, in denen gesunde, wirksame Leistung möglich ist – statt Krankentage zur nächsten Stellschraube im Schaukampf um Effizienz zu machen.
Wie erlebst du das Thema Krankenstand und Produktivität in deinem Unternehmen? Schreib mir deine Perspektive in die Kommentare, beteilige dich an der Reddit-Diskussion oder sende sie an info@mandy-henze.com.
Ich unterstütze mittelständische Unternehmen mit Veränderungsdruck dabei, ihren wahren Engpass im System zu finden und zu beheben – damit Strukturen, Menschen und Prozesse in eine Richtung arbeiten und Wachstum steuerbar wird. In meinen RealTalk-Artikeln höre ich dort zu, wo Unternehmer:innen und Beschäftigte ungefiltert sprechen, und übersetze diese Einblicke in pragmatische Impulse für Führung und Organisation.
Wenn du merkst, dass Krankenstand, Überlastung oder Bürokratie deinen Betrieb ausbremsen und du die eigentlichen Engpässe klarer sehen willst, melde dich für ein Gespräch.
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